海底捞:AI时代的“内忧”与“外患”

作者: 市政交通青年团青 发布日期:2024-06-15

  内困于人力成本高企且利用不均衡,相当一部分投入在后厨等低附加价值环节和监管上;外困于同行甚至跨行业竞争者利用新兴技术打破服务壁垒,海底捞多年形成的优势遭到重大挑战。

  “餐饮业是一个非常低效的行业,需要借助科技做改造。前端服务业、后端制造业是未来餐饮业应该有的姿态。”

  在海底捞股票全球发售新闻发布会上,提及高昂的人力成本背后的隐患,首席发展官周兆呈博士的回答将破局的关键利器指向AI。

  “在海底捞内部,给员工的待遇从不是基于纯粹的成本概念,恰恰相反,这是我们最宝贵的价值。我们正在进行有关的投入和研发,实现后厨的智能化和自动化。如果能减少人员在这些岗位的设置,那么在服务方面,我们能提供更多丰富体验的内容,把人员转化到为顾客提供丰富体验的岗位上去。”

  2018年10月28日,位于北京中骏·世界城的海底捞智慧餐厅开始对外试营业。这家号称历时3年、斥资1.5亿元打造的智慧餐厅的每个角落都充满科技感。除了炫目的环境设计,两大智能改变最为吸睛:

  后厨、传菜、收台工作交给了AI控制的智能厨房和机器人,等位区的擦鞋美甲等服务变成了互动游戏区的影音娱乐。

  店内监测大屏上实时显示着每部机器、每个环节的运转情况,甚至每种菜品的剩余数量。

  这家智慧餐厅是海底捞联合松下、阿里云和擎朗机器人勇于探索商业模式的公司的一次“试水”,意味着海底捞正式张开双臂拥抱智能时代。松下CNS负责智慧餐厅后厨的自动化设计。在前厅和后厨间不断来回传菜和收台的机器人名为“花生”,由擎朗公司提供。“花生”单次负重60斤,平均送餐次数能达到140次/天,算下来能抵2~3人的工作量,租金却仅99元/天,从成本来看十分划算。

  使用AI替代低价值岗位的员工和进行实时智能控制,同时实现人力成本的减少和安全保障的提高,智慧餐厅的设计理念似乎确实能帮助海底捞摆脱当前的两大烦恼。但从目前的实际效果来看,并不完全尽如人意。

  智慧餐厅开业以来,慕名而来的顾客络绎不绝,用餐后对这家“新新餐厅”的评价却毁誉参半。好评多源于餐厅环境设计和机器人带来的新鲜感和噱头,差评则集中在对用餐体验的失望,老顾客的感受尤其深。除了在服务、食物口味等顾客最在意的方面基本沿袭传统,这家试营业的智慧餐厅在智能化环节频频失误,例如机器人传菜慢、中央厨房卡单、重复上菜等。

  此外,餐厅还常常出现机器人效率不足以满足客流,大量工作需要人工顶上的现象,因此店内仍然留存了大量的“候补人员”,人力成本的节约效果大打折扣。《成都商报》对此点评道:“机器人全场卖萌,传菜大多靠人。”某同行企业更是直接指出:“海底捞智慧餐厅至少在目前看,公关意义大于顾客体验与效率。”

  从长远来看,智慧餐厅作为破局的抓手,被海底捞赋予了重要的战略使命。但踏出第一步之后的海底捞仍然面临诸多问题,比如:在北京这家智慧餐厅“雏形”的基础上,是继续在制造端极致减少相关成本,还是将智能化从制造端延伸到服务端?哪种形态的回报更高、前景更好?是稍作调整就开始推广以获得先发优势,还是继续打磨等待更好的时机,哪种选择更加有助于海底捞破局?在愈演愈烈的智能化变革中,海底捞的选择至关重要。

  “AI+”是服务业升级的必然趋势,但风险与机遇并存,就像一些传统餐饮企业曾在“互联网+”浪潮中做足了一系列“面子工程”,却以失败告终。“面子工程”只能建立瞬时竞争优势,但逃不出客户“仅愿一时尝鲜,不愿持续买单”的困境。

  智能时代,客户价值已由“性价比”向“质量、发展理念、主观体验”转变(图1)。“质量”指客户获得超预期的服务品质,前提是对客户预期的精准把握和匠心打磨;“发展理念”指客户从服务体验中获得的认同感以及归属感,是企业和创始人的商业信仰;“主观体验”指客户在服务体验中的情绪和认知,意味着企业要实现从服务消费到心理消费的转变。

  目前海底捞“AI+”的主要价值体现于制造端,某些特定的程度上缓解了成本压力,而这仅是第一步。要形成可持续的竞争优势,海底捞需要利用AI的三个底层技术——大数据、算力、深度学习来“精准”地实现用户在质量、发展理念和体验三方面的价值需求,“重构”而不是“微调”商业模式和业务流程。

  质量 食材用量和涮烫时间在很大程度上决定了火锅餐厅的食用体验。若想利用AI提升火锅的品质,可以关心客户在用餐前后的每个动作,读取客户偏好,精准设计用餐流程,利用AI智能算法配以传感器等硬件,尽可能减少客户的认知和操作负担。

  发展理念 海底捞智慧餐厅通过机器人传递科技和创新的发展理念,但客户真正感受并认同这一理念才是关键,AI赋能后的服务还能传递绿色、共享、自主、健康等发展理念,海底捞需要在科学技术创新理念下,引发客户对其多维发展理念的充分感受、认同,形成消费习惯。

  主观体验 安全感、获得感和幸福感是新时代客户最关心的主观体验。AI可以赋能公司实现相对精准的衡量与定制化满足。客户的安全感除了食品安全外,对用餐环境私密性等方面的要求正在逐渐提升。智慧餐厅要关注客户对用餐场景的个性需求。

  客户的获得感来自需求满足层次的提升。运用AI技术,通过对大量客户数据的留存分析,掌握个体特征和心理需求,实现用餐全过程的高度定制化;对员工的培养也转为更深入的人性关怀。AI替代的是重复性的劳动,擅于以大数据和算法对个性化需求的精准捕捉;人拥有洞察力,能提供人性化服务。幸福感则取决于能力、自主和关系三方面基础需求的满足。

  未来智慧餐厅应做到使客户在与AI科技频繁互动的过程中提高认知与自身成长;对环境、流程、菜品、服务模式所有的环节拥有充分的自主选择权;体验AI加持贴暖心的服务,与服务者建立起长期稳固的情感联系。

  今天,一家餐厅正在成为一个商业实验室。它是农业、手工业、工业、服务业的连接器,也是供应链、生产、渠道、品牌的综合体;它是老手艺的传承者,也是新技术的拥抱者。把餐饮企业归到“企业”这个大的类别中,我们更容易看清:好的经营就是在“成本”“效率”“体验”三者之间寻找平衡和利益的最大化。

  高用工成本一度成就了海度捞的竞争优势。师徒制加上高薪、高福利,形成了海底捞独有的管理模式,这种模式将内部员工紧紧凝聚在一起,让其产生了一种家的归属感。在招股书里,海底捞把过去取得的成就归功于“连住利益,锁住管理”的一系列组织变革。

  真正让用工成本变成一根刺的其实是“大公司病”。随着组织变大,企业内部运营效率低下,使成本变高。

  比如,2014年,海底捞招聘一个新员工的成本为1800元,而行业中等水准为1200元,原因是招聘太难。为了应对这一难题,海底捞想出了“蓄水池”模式,把人招过来“养在池子里”,门店要人时再放过去。鼎盛时,一个月的蓄水池人员有1000人,而平均一个人要在“蓄水池”里待60多天,成本极高。这引发了海底捞的组织变革,如海底捞把人力资源部分拆成为独立的微海咨询,招聘成本降到了600元。2015年,海底捞基本完成转型,把多个部门拆分成独立的公司,形成了“海底捞系”,既降低了成本,又提高了内部运营效率。

  未来,高薪仍然是餐饮企业争夺人才的利器。2015年起,为减少人才流失,餐饮企业纷纷加大对优秀人才的激励,应用了股权、期权、内部创业等一系列方式。比如一个优秀的门店店长在30万元的年薪之外还能拿到分红。一边高喊用工成本高,一边用高薪争夺人才,这就是餐饮业的现状。

  高成本时代解决用工成本高的方法,绝不是降工资,而是调整结构,在成本、效率、体验三者之间寻找最优平衡方案。拿案例中提到的智能餐厅的相关尝试来说,海底捞用机器代替人工,减少后厨用工,把人集中到前厅,强化服务的体验感,就是在通过技术升级提高效率、减少相关成本,这一方法比直接优化人力成本结构更有效。比如,2014年餐饮O2O爆发,不仅让消费轨迹数据化,还让收银员这个岗位逐渐消失;2018年,一些走向零售化的餐饮企业,选择联合阿里口碑,试水智慧餐厅,对前厅实现优化;2019年,餐饮业借力供应链第三方服务,减少了后厨人员……

  从企业发展的角度来说,每一步成长几乎都是压力倒逼的结果。餐饮企业同样如此,都要通过处理问题追求阶段胜利,进而实现体系升级。一个企业的成长性取决于它处理问题的能力,海底捞也不例外。

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