内困于人力成本高企且利用不均衡，相当一部分投入在后厨等低附加价值环节和监管上；外困于同行甚至跨行业竞争者利用新兴技术打破服务壁垒，海底捞多年形成的优势遭到重大挑战。

  “餐饮业是一个非常低效的行业，需要借助科技做改造。前端服务业、后端制造业是未来餐饮业应该有的姿态。”

  在海底捞股票全球发售新闻发布会上，提及高昂的人力成本背后的隐患，首席发展官周兆呈博士的回答将破局的关键利器指向AI。

  “在海底捞内部，给员工的待遇从不是基于纯粹的成本概念，恰恰相反，这是我们最宝贵的价值。我们正在进行有关的投入和研发，实现后厨的智能化和自动化。如果能减少人员在这些岗位的设置，那么在服务方面，我们能提供更多丰富体验的内容，把人员转化到为顾客提供丰富体验的岗位上去。”

  2018年10月28日，位于北京中骏·世界城的海底捞智慧餐厅开始对外试营业。这家号称历时3年、斥资1．5亿元打造的智慧餐厅的每个角落都充满科技感。除了炫目的环境设计，两大智能改变最为吸睛：

  后厨、传菜、收台工作交给了AI控制的智能厨房和机器人，等位区的擦鞋美甲等服务变成了互动游戏区的影音娱乐。

  店内监测大屏上实时显示着每部机器、每个环节的运转情况，甚至每种菜品的剩余数量。

  这家智慧餐厅是海底捞联合松下、阿里云和擎朗机器人勇于探索商业模式的公司的一次“试水”，意味着海底捞正式张开双臂拥抱智能时代。松下CNS负责智慧餐厅后厨的自动化设计。在前厅和后厨间不断来回传菜和收台的机器人名为“花生”，由擎朗公司提供。“花生”单次负重60斤，平均送餐次数能达到140次／天，算下来能抵2～3人的工作量，租金却仅99元／天，从成本来看十分划算。

  使用AI替代低价值岗位的员工和进行实时智能控制，同时实现人力成本的减少和安全保障的提高，智慧餐厅的设计理念似乎确实能帮助海底捞摆脱当前的两大烦恼。但从目前的实际效果来看，并不完全尽如人意。

  智慧餐厅开业以来，慕名而来的顾客络绎不绝，用餐后对这家“新新餐厅”的评价却毁誉参半。好评多源于餐厅环境设计和机器人带来的新鲜感和噱头，差评则集中在对用餐体验的失望，老顾客的感受尤其深。除了在服务、食物口味等顾客最在意的方面基本沿袭传统，这家试营业的智慧餐厅在智能化环节频频失误，例如机器人传菜慢、中央厨房卡单、重复上菜等。

  此外，餐厅还常常出现机器人效率不足以满足客流，大量工作需要人工顶上的现象，因此店内仍然留存了大量的“候补人员”，人力成本的节约效果大打折扣。《成都商报》对此点评道：“机器人全场卖萌，传菜大多靠人。”某同行企业更是直接指出：“海底捞智慧餐厅至少在目前看，公关意义大于顾客体验与效率。”

  从长远来看，智慧餐厅作为破局的抓手，被海底捞赋予了重要的战略使命。但踏出第一步之后的海底捞仍然面临诸多问题，比如：在北京这家智慧餐厅“雏形”的基础上，是继续在制造端极致减少相关成本，还是将智能化从制造端延伸到服务端？哪种形态的回报更高、前景更好？是稍作调整就开始推广以获得先发优势，还是继续打磨等待更好的时机，哪种选择更加有助于海底捞破局？在愈演愈烈的智能化变革中，海底捞的选择至关重要。

  “AI＋”是服务业升级的必然趋势，但风险与机遇并存，就像一些传统餐饮企业曾在“互联网＋”浪潮中做足了一系列“面子工程”，却以失败告终。“面子工程”只能建立瞬时竞争优势，但逃不出客户“仅愿一时尝鲜，不愿持续买单”的困境。

  智能时代，客户价值已由“性价比”向“质量、发展理念、主观体验”转变（图1）。“质量”指客户获得超预期的服务品质，前提是对客户预期的精准把握和匠心打磨；“发展理念”指客户从服务体验中获得的认同感以及归属感，是企业和创始人的商业信仰；“主观体验”指客户在服务体验中的情绪和认知，意味着企业要实现从服务消费到心理消费的转变。

  目前海底捞“AI＋”的主要价值体现于制造端，某些特定的程度上缓解了成本压力，而这仅是第一步。要形成可持续的竞争优势，海底捞需要利用AI的三个底层技术——大数据、算力、深度学习来“精准”地实现用户在质量、发展理念和体验三方面的价值需求，“重构”而不是“微调”商业模式和业务流程。

  质量 食材用量和涮烫时间在很大程度上决定了火锅餐厅的食用体验。若想利用AI提升火锅的品质，可以关心客户在用餐前后的每个动作，读取客户偏好，精准设计用餐流程，利用AI智能算法配以传感器等硬件，尽可能减少客户的认知和操作负担。

  发展理念 海底捞智慧餐厅通过机器人传递科技和创新的发展理念，但客户真正感受并认同这一理念才是关键，AI赋能后的服务还能传递绿色、共享、自主、健康等发展理念，海底捞需要在科学技术创新理念下，引发客户对其多维发展理念的充分感受、认同，形成消费习惯。

  主观体验 安全感、获得感和幸福感是新时代客户最关心的主观体验。AI可以赋能公司实现相对精准的衡量与定制化满足。客户的安全感除了食品安全外，对用餐环境私密性等方面的要求正在逐渐提升。智慧餐厅要关注客户对用餐场景的个性需求。

  客户的获得感来自需求满足层次的提升。运用AI技术，通过对大量客户数据的留存分析，掌握个体特征和心理需求，实现用餐全过程的高度定制化；对员工的培养也转为更深入的人性关怀。AI替代的是重复性的劳动，擅于以大数据和算法对个性化需求的精准捕捉；人拥有洞察力，能提供人性化服务。幸福感则取决于能力、自主和关系三方面基础需求的满足。

  未来智慧餐厅应做到使客户在与AI科技频繁互动的过程中提高认知与自身成长；对环境、流程、菜品、服务模式所有的环节拥有充分的自主选择权；体验AI加持贴暖心的服务，与服务者建立起长期稳固的情感联系。

  今天，一家餐厅正在成为一个商业实验室。它是农业、手工业、工业、服务业的连接器，也是供应链、生产、渠道、品牌的综合体；它是老手艺的传承者，也是新技术的拥抱者。把餐饮企业归到“企业”这个大的类别中，我们更容易看清：好的经营就是在“成本”“效率”“体验”三者之间寻找平衡和利益的最大化。

  高用工成本一度成就了海度捞的竞争优势。师徒制加上高薪、高福利，形成了海底捞独有的管理模式，这种模式将内部员工紧紧凝聚在一起，让其产生了一种家的归属感。在招股书里，海底捞把过去取得的成就归功于“连住利益，锁住管理”的一系列组织变革。

  真正让用工成本变成一根刺的其实是“大公司病”。随着组织变大，企业内部运营效率低下，使成本变高。

  比如，2014年，海底捞招聘一个新员工的成本为1800元，而行业中等水准为1200元，原因是招聘太难。为了应对这一难题，海底捞想出了“蓄水池”模式，把人招过来“养在池子里”，门店要人时再放过去。鼎盛时，一个月的蓄水池人员有1000人，而平均一个人要在“蓄水池”里待60多天，成本极高。这引发了海底捞的组织变革，如海底捞把人力资源部分拆成为独立的微海咨询，招聘成本降到了600元。2015年，海底捞基本完成转型，把多个部门拆分成独立的公司，形成了“海底捞系”，既降低了成本，又提高了内部运营效率。

  未来，高薪仍然是餐饮企业争夺人才的利器。2015年起，为减少人才流失，餐饮企业纷纷加大对优秀人才的激励，应用了股权、期权、内部创业等一系列方式。比如一个优秀的门店店长在30万元的年薪之外还能拿到分红。一边高喊用工成本高，一边用高薪争夺人才，这就是餐饮业的现状。

  高成本时代解决用工成本高的方法，绝不是降工资，而是调整结构，在成本、效率、体验三者之间寻找最优平衡方案。拿案例中提到的智能餐厅的相关尝试来说，海底捞用机器代替人工，减少后厨用工，把人集中到前厅，强化服务的体验感，就是在通过技术升级提高效率、减少相关成本，这一方法比直接优化人力成本结构更有效。比如，2014年餐饮O2O爆发，不仅让消费轨迹数据化，还让收银员这个岗位逐渐消失；2018年，一些走向零售化的餐饮企业，选择联合阿里口碑，试水智慧餐厅，对前厅实现优化；2019年，餐饮业借力供应链第三方服务，减少了后厨人员……

  从企业发展的角度来说，每一步成长几乎都是压力倒逼的结果。餐饮企业同样如此，都要通过处理问题追求阶段胜利，进而实现体系升级。一个企业的成长性取决于它处理问题的能力，海底捞也不例外。

  【维科杯】亿铸科技参评“维科杯·OFweek 2024AI行业技术突破奖”

  【AMD】参与“维科杯 · OFweek 2024（第九届）AI行业年度评选”

  【青云科技】参与“维科杯 · OFweek 2024（第九届）AI行业年度评选”

  【维科杯】瑞萨电子参评“维科杯·OFweek 2024AI行业优秀创新力产品奖”

  突破智能驾驶技术难题，NIRA Dynamics软件优化全轮动系统提升自适应巡航控制可靠性